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ERP对企业有什么好处?

发布时间:2019-08-02 04:12 来源:未知 编辑:admin

  ERP系统的实施对工业方面的工厂有什么好处,ERP又有什么好的地方?请用自己的语言来说说,不要Crtl+c过来谢谢,要的是自己的观点,好的话还加分...

  ERP系统的实施对工业方面的工厂有什么好处,ERP又有什么好的地方?请用自己的语言来说说,不要Crtl+c过来谢谢,要的是自己的观点,好的话还加分

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  国内很多企业纷纷实施ERP系统,并不代表所有企业的主动性大大提升。一家企业决定实施ERP项目,鲜有是靠中层或者基层干部推动高层促成的,绝大多数是高层决定后吩咐属下跟办。道理很简单,ERP是彻头彻尾的一把手工程,过去一提到一把手工程,认为项目过程中领导负责协调决策即可,从近几年的项目调查来看,真正的一把手工程的定义又增补了新的内容:项目上线后,一把手在日常的工作中亲自使用该系统。

  刚才提到国内很多企业实施ERP的时候是处于被动的角色,即是被迫实施ERP的。为何呢?举一个例子,温州一家客户年初参加了某国外客户的供应商大会,回来后突然希望一个月内能实施完ERP,当时笔者很震惊,因为去年一家ERP厂商曾经推动了一年该企业就是纹丝不动,现在怎么却是180度大转弯。后来该老板道出了原因,由于他们供应的国外客户要求能通过电子商务网络看到订单的执行情况,还要求能看到通过供应链系统及时监控到该企业的存货情况,如果企业不能符合这些要求的话,将不再得到订单。老板听完这些新名词的时候差点没有晕掉,什么供应链、ERP、电子商务,一夜之间来到自己身边还真有点招架不祝其实类似这家客户的企业不在少数,国内的很多中小型企业实施ERP的动因不少是来自于下游客户或者上游供应商。

  那么实施ERP究竟有什么好处呢?很多客户往往把ERP当成了企业管理的灵丹妙药,结果各执己见,不能从根本上理解实施ERP的好处。

  有一家客户前不久ERP刚刚上线,我问老板:您觉得实施ERP后贵企业最大的收获是什么?,老板就说了四个字查询、报警,现在老板要查什么经营数据,非常方便、准确和快捷,过去需要一两天知道的数据现在一两分钟即可,数据有了,决策就快了和准了。还有一个是报警功能,过去企业发展到什么程度,我们只能事后才知道,就像大家都比较担心身患重病,最好的避免方法是及时到医院化验相关的生化指标,企业也是一样,如果这些数据随时可以报警出来,就可以避免很多大的损失,如安全库存、应收仗款比率等等。

  从老板的角度来看,实施ERP,实施信息化,更多的是可以提升企业的规范化管理水平。没有系统,你会发现企业现场管理非常混乱,单据满天飞,有了系统,大家在计算机平台上统一操作,按照统一的流程规范化管理,效率自然大幅度提升。

  而从中层管理者来看,实施完ERP后,库存会降低多少?采购准确率会提高多少?停工待料会降低多少等等。从国际权威的APICS上摘录的信息可以充分证明实施ERP后的效果。我们就举一例:库存问题,对于中国的制造业来说,库存一直是困扰企业管理的一个重要问题,要减少库存就必须先动态准确的知道库存为多少,否则很难降低库存,我曾经问过不下100名库管:影响库存数量的参数有多少?答案有:5个、10个、11个、13个,很多人都回答为‘5个‘,其实正确的答案为13个,也就是有13种单据影响库存的数量,只要一种数量不能及时掌握都会导致库存不准确。

  我们的企业在实施ERP之前都会问自己一个问题,实施ERP给企业带来什么好处,何不先问一下自己,目前企业有哪些管理障碍,哪些可以通过信息化解决的,哪些不是信息化解决的范畴?只有这样才能给自己定下合情合理的目标,后期的实施过程也不会好高骛远,引发无谓的烦恼。ERP其实就是一套工具,先进的企业需要,落后的企业更是需要!

  展开全部简单概括就是省时省力最终实现省钱。因为你用ERP管理的话,大大提高效率,而且程序上做到更加细致和简化两不误。

  2013-08-11展开全部业内传说柳传志有一句名言:“不上ERP等死,上了ERP找死。”很多企业认为用ERP(Enterprise Resource Planning,企业资源计划)可以使企业的管理上一个台阶,与国际接轨,实现信息化和全流程的监控,因此不惜重金,但往往效果不佳。很多企业在使用ERP后没有获得任何效果,有的企业甚至真的在用了ERP后倒闭了。

  中国企业ERP成功率不高,国外企业也一样。据2003年一篇报道称:“雀巢美国分公司实施ERP系统异常艰难,没完没了的项目实施,超过员工的忍耐度,引起广泛的抱怨和愤怒。公司士气低落,员工流动率一度达到77%。广州标致前后花费2000万法郎进行信息化建设,但最后MRPII中十几个功能模块,只有一个库存管理模块被真正启动。几年后,广州标致改朝换代退出了市场,虽不能完全归咎于信息化失败,但也不能说毫无关系。”

  好的ERP系统要经过从无到有,从没人用到不得不用,到熟练使用,到离不开,到发挥作用,再到支持业务和决策的漫长过程。笔者曾工作过的企业曾经使用过名为SCALA的ERP系统,大家戏称之为“死旮旯”,但这个系统在两年后就覆盖了企业财务、采购、生产、库存、计划和销售等流程,公司效率大大提高。如名为BAIN的ERP系统在企业新上线时,大家都说它“笨”,隔了几年都觉得它到处设“绊”,再后来大家都情不自禁地说它“棒”了。

  企业在使用ERP系统时常会碰到不适应的时候,不得不中途更换,比如i2换成Oracle;还有的企业不明就里,先是财务部门上了Oracle的FMIS,推行了几年财务集中管理,后来又有部门投入千万元上了SAP的ERP、EAM系统。其实,不论是i2、SCALA、BAIN、Oracle还是SAP等,这些系统都是业界公认的较为先进的ERP系统,但是这些不同数据结构的系统是不能一起工作的。信息系统只能是一个集中式的系统,目的是让不同部门通过流程来共享事实和实时信息,支撑各部门的业务活动,并支持公司不同管理层面的决策。但多个系统并存就代表了不同的管理阵营在各自部门里面进行着管理,而把公司其他部门当成了敌人,并且每个部门的系统又成为新的信息孤岛。每个部门的管理对策都是对的,但放在一起就是错的。ERP系统之争,恰恰是公司流程之争。

  第一,任何一个信息系统,必须是集团内所有企业都能使用的,而非只是某企业中某事业部自己使用的“系统”,不应该允许任何部门建设自己的任何系统,也不允许他们购买任何数据库或者系统软件,更不允许自行开发或者外包此类服务。

  第二,系统必须是集中管理的,数据必须是集中存放和依据流程实时更新的,不是事后输入的或者加工过的。比如订单数据是与需求相连,在采购系统上生成的,后来围绕订单的入库及验收记录,一直到财务的付款记录都是在线批准后自动生成的,不是人为干预和单独输入的。

  第三,系统是依据流程而建立的,而流程是标准化的,所以很多公司和部门会强调所谓个性化和精细化的管理,往往制定所谓的“新的”、“先进”的流程,并当作好的典型来表扬。这恰恰说明他们的流程已经是非标准化的了,这样“新的”、“先进”的流程必然是不合适的。

  跨国公司在全球170个国家共有上千个公司,这些公司共用一套系统,报销、采购等都是依据全球规范的财务报销流程和采购流程,报销的科目、订单物资的编码等都是一致的。虽然公司的业务五花八门,各地各国的业务模式都不同,但没有人认为需要特殊的系统,或者特殊的流程来支持。系统是要共性,不是要个性的,企业需要统一管理。

  如果能坚持以上三个原则,企业信息化建设会少走很多的弯路,会节省很多的时间和金钱,而企业内部也会少一些不必要的争斗。

  很多企业都知道实施信息化系统必须请咨询公司参与,然后才能实施系统,最后再做客户化。这种咨询就是进行流程的梳理,把公司的业务按照公司的职责划分、批准权限等进行客户化。但有的企业在做客户化时,却没有科学规划流程,只是简单地把原有的有问题流程进行重现,这实际上没有解决原流程问题,而只是把问题从线下搬到了系统上,并最终嫁祸到系统上而使得系统承担不必要的指责。

  第一,企业对ERP系统的建设认识不够全面,不能善始善终,不能长期坚持。很多领导认为这种投入只是一次性地上千万元的一掷千金,对ERP系统每年的不断投入和不断改进没有足够的心理准备。因此对第二年ERP系统继续改进升级、换代和客户化产生后悔和被“套牢”之感。

  第二,很多企业常常因为急功近利,或者迫于压力,希望ERP系统投入后,马上就见到成效。对ERP系统的投入的回报,比如省下多少钱等呈现一种病态的苛求。但是信息科技的投入不同于产品的开发,它不会从产品销售上实现相应的回报,即使真的为企业节省了钱,也是间接的。柳传志先生曾经对比了联想集团上ERP系统前后的收益。事实上,信息系统的收益更多地是通过固化科学流程,坚持持续改进,让领导明确了原来模糊的数据,梳理了错误的流程,达成了可以衡量的绩效。这些都是间接地通过信息系统表现出来的。

  第三,很多企业不注重流程的刚性和严肃性,过分强调服务效率和人性化,过分强调可用性和界面友好。当系统严格遵守流程实行管控时,比如计划超过30天就会关闭,系统不再迁就原来企业员工的错误习惯,使用者就表现为极不耐烦,纷纷抱怨系统不好用,并向领导大吐苦水。

  它是一个对企业资源进行有效共享与利用的系统。ERP通过信息系统对信息进行充分整理、有效传递,使企业的资源在购、存、产、销、人、财、物等各个方面能够得到合理地配置与利用,从而实现企业经营效率的提高。从本质上讲,ERP是一套信息系统,是一种工具。ERP在系统设计中可集成某些管理思想与内容,可帮助企业提升管理水平。

  展开全部1.提高工作效率,让ERP系统代替人工完成传统工作中大量的繁琐事务,降低员工的工作量与繁琐度,降低企业运营人工成本;

  3.降低运营损耗,运营损耗包含部门与部门、岗位与岗位之间的协同配合损耗,也包含生产过程中的物流损耗;

  4.强化精细化管理能力,尤其是客户跟进的细节,生产过程中的细节,质量控制中的细节,解决多变的市场与均衡生产之间的矛盾;

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